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第70章（第2页）

&ldo;太傲慢了！

&rdo;，&ldo;我再也不想与他合作！

&rdo;这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位心意。

他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。

不久，总公司拍一份电报联络他：&ldo;请制作一份详尽的客户调查资料。

&rdo;但却杳无音讯。

等了许久，终于忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：&ldo;联络数次却不见回音，怎么回事？&rdo;这一次总算有了回复，内容竟是：&ldo;太忙了，没有时间。

&rdo;

总公司负责人看到这份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。

这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。

为何事情会演变成如此地步呢？他的最大过失是没有学习到&ldo;如何获得他人协助&rdo;学问。

总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。

因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。

先设定自己的位置

在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求如何，希望对方至少要做好哪些项目等。

要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯。

格林巴克把前者称为&ldo;基本目标&rdo;，后者称为&ldo;非基本目标&rdo;。

第二，制定&ldo;最高上限&rdo;与&ldo;最低下限&rdo;，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。

管理者将前者称为&ldo;开放位置&rdo;，后者称为&ldo;下降位置&rdo;。

在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项‐‐开放位置。

当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。

在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。

现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。

展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：&ldo;这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。

日期自三月十五日起持续展出三天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。

&rdo;

这是最高限高要求‐‐开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。

把握共同基础优先，对立问题居后的原则

假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。

在《我的生活技术》一书中，安德烈。

莫洛瓦这样说：&ldo;从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。

&rdo;假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。

比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通而获得一致的决定，可视为谈判的共同基础而灵活运用。