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第79章（第1页）

塞姆勒采取的第一项措施就是取消公司内部一些陈腐的规定。

他认为，这些规定只会使奉命行事的人感到被动，从而阻碍他们主动性的发挥，不利于员工做一些强性应变措施。

改革后的制度增强了员工的独立权力和自主性。

首先是生产自主性。

每位员工都会手持一本20页的小册子，重点是提醒大家用自己的常识判断和解决一些问题。

工人可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促。

主管们都享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。

其次是管理自主性。

在做一些事关重大的决定时，例如是否要兼并某公司，塞氏一律进行全公司的投票表决。

工人们也可以自由取阅一些公司的账册，公司与工会设计了专门的课程，教会全体员工如何看各种财务报表。

其中最特别的是。

员工可以无条件地决定自己的薪水，因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较其他公司拥有相当技术和责任的人拿多少薪水。

塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。

事实证明，要某些人提高自己的薪水，还得花上一番功夫呢。

公司没有秘书，没有特别助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板而又没有任何发展的职位。

塞氏曾做过实验，将一叠文件放进作业流程，结果要三天才送到隔壁办公室对方手里。

这更加坚定了塞姆勒精简组织、减少管理层的决心。

塞姆勒不像其他公司老板那样事必躬亲。

早上他一般是在家里办公。

因为他认为那样比较容易集中精神。

他经常鼓励其他经理在家里工作。

此外，他每年至少外出旅行两个月。

每次旅行决不留下任何联络的电话的号码，也不打电话回公司。

他希望塞氏的每一个人都可以独立工作。

塞姆勒这种分权的管理手法令塞氏公司充满了活力。

经过一系列组织的变革后，塞氏还完全改变了部门之间的合作方式。

如某个部门不想利用另一部门的服务，可以自由向外界购买，这种与外界竞争的压力使每个人都不敢掉以轻心。

最近，塞氏还鼓励员工自行创业，以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后塞氏再向这些员工开设的公司采购。

当然，这些创业的员工也可以把产品卖给别人，甚至是卖给塞氏的竞争对手。

为了使公司内部的员工们能够对彼此的工作性质充分了解，增加协调性，塞勒姆还在公司内部采取了工作轮换的方式。

塞勒姆认为，人的天性是闲不住的，在同一个地方工作太久了，难免会觉得无聊，这样会导致积极性的下降，进而导致生产率的下降。

员工们通过工作轮换加深了彼此的了解，有利于企业内部和睦气氛的营造。

此外，塞氏处理各项工作的速度很快，无形当中为员工增添了巨大的压力，塞氏非常重视为员工充电，也就是休假制，借此机会可以使员工得以重新审视个人的工作生涯与目标。

第129节：第十二章胡雪岩的泰然之要（1）

现在，每周三下午总会有几十个世界著名企业，如通用汽车、ib、柯达、雀巢等的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。

最令参观者吃惊的是塞氏的快速成长。

在巴西乃至全球经济不景气的情况下，塞氏近十几年来增长率高达100％以上，生产力提高了近10倍，利润上升了7倍。

在巴西一家著名杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和20％的女生都说塞氏是自己最想进的公司。